4 Handlungsmodelle nach Maja Heiner + je ein Beispiel. | Professionalität und Leitungsidentität

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4 Handlungsmodelle nach Maja Heiner + je ein Beispiel.

Das „Dominanzmodell“ zeichnet sich aus durch:

die Idee der Vormachtstellung der Fachkräfte.
das eigene Handeln wird als eher wenig erfolgreich beurteilt.
Diesem Modell liegt systemisch gesehen eine lineare Idee zugrunde: der kontrollierende Teil muss kontrollieren, um Einfluss zu gewinnen, und je weniger Einfluss er hat, desto mehr muss kontrolliert und erzwungen werden.

Das„Aufopferungsmodell“ :

die Fachkräfte halten ihr Angebot und das der Einrichtung für qualifiziert, aber leider für wirkungslos.
Dem versuchen sie durch ein hohes Maß an persönlichem Einsatz, z.B. durch die Herstellung von Nähe und ständige Verfügbarkeit entgegenzuwirken; wobei sie sich selbst aber permanent überfordern.
Diese Modell ist deshalb hoch riskant bezüglich eines professionellen burn out.

Das „Servicemodell“

ist gekennzeichnet:

durch eine strukturelle Distanz zu den KlientInnen
ein hohes Maß an Überzeugung über Qualität und Effektivität des eigenen Angebots und das der Einrichtung
Die Fachkräfte definieren sich als DienstleisterInnen, die Leistungen vermitteln und andere Ressourcen (z.B. hilfreiche soziale Netzwerke) erschließen helfen.
die Motivation der KlientInnen wird vorausgesetzt, was bestimmte KlientInnen aber von vornherein ausgrenzt.

Das favorisierte „Passungsmodell“

integriert alle Vorteile und minimiert alle Nachteile der bisher dargestellten Modelle:
Das eigene Angebot wird auf den partizipativ ermittelten Bedarf der KlientInnen zugeschnitten.
Ausgehend, dass sich Motivation erst im Verlauf einer Hilfe entwickeln kann, aber die KlientInnen als Handelnde und nicht als pure Opfer von Verhältnissen definiert werden.
Es werden prinzipiell Ressourcen unterstellt, die möglicherweise aber erst erschlossen bzw. gestärkt oder erst einmal deutlicher in den Wahrnehmungshorizont der KlientInnen hereingeholt werden müssen.
Es wird auch eine empathische Nähe zu den KlientInnen hergestellt, dabei wird aber auf die eigenen Ressourcen und die der Einrichtung geachtet.

Kriterien zur Differenzierung:

Klientenbild
Motivationsorientierung
Einschätzung der Qualität des Arbeitgebers
Einschätzung der Wirkung

Das „Dominanzmodell“ zeichnet sich aus durch:

die Idee der Vormachtstellung der Fachkräfte.
das eigene Handeln wird als eher wenig erfolgreich beurteilt.
Diesem Modell liegt systemisch gesehen eine lineare Idee zugrunde: der kontrollierende Teil muss kontrollieren, um Einfluss zu gewinnen, und je weniger Einfluss er hat, desto mehr muss kontrolliert und erzwungen werden.

Das„Aufopferungsmodell“ :

die Fachkräfte halten ihr Angebot und das der Einrichtung für qualifiziert, aber leider für wirkungslos.
Dem versuchen sie durch ein hohes Maß an persönlichem Einsatz, z.B. durch die Herstellung von Nähe und ständige Verfügbarkeit entgegenzuwirken; wobei sie sich selbst aber permanent überfordern.
Diese Modell ist deshalb hoch riskant bezüglich eines professionellen burn out.

Das „Servicemodell“

ist gekennzeichnet:

durch eine strukturelle Distanz zu den KlientInnen
ein hohes Maß an Überzeugung über Qualität und Effektivität des eigenen Angebots und das der Einrichtung
Die Fachkräfte definieren sich als DienstleisterInnen, die Leistungen vermitteln und andere Ressourcen (z.B. hilfreiche soziale Netzwerke) erschließen helfen.
die Motivation der KlientInnen wird vorausgesetzt, was bestimmte KlientInnen aber von vornherein ausgrenzt.

Das favorisierte „Passungsmodell“

integriert alle Vorteile und minimiert alle Nachteile der bisher dargestellten Modelle:
Das eigene Angebot wird auf den partizipativ ermittelten Bedarf der KlientInnen zugeschnitten.
Ausgehend, dass sich Motivation erst im Verlauf einer Hilfe entwickeln kann, aber die KlientInnen als Handelnde und nicht als pure Opfer von Verhältnissen definiert werden.
Es werden prinzipiell Ressourcen unterstellt, die möglicherweise aber erst erschlossen bzw. gestärkt oder erst einmal deutlicher in den Wahrnehmungshorizont der KlientInnen hereingeholt werden müssen.
Es wird auch eine empathische Nähe zu den KlientInnen hergestellt, dabei wird aber auf die eigenen Ressourcen und die der Einrichtung geachtet.

Kriterien zur Differenzierung:

Klientenbild
Motivationsorientierung
Einschätzung der Qualität des Arbeitgebers
Einschätzung der Wirkung

Das „Dominanzmodell“ zeichnet sich aus durch: die Idee der Vormachtstellung der Fachkräfte. das eigene Handeln wird als eher wenig erfolgreich beurteilt. Diesem Modell liegt systemisch gesehen eine lineare Idee zugrunde: der kontrollierende Teil muss kontrollieren, um Einfluss zu gewinnen, und je weniger Einfluss er hat, desto mehr muss kontrolliert und erzwungen werden. Das„Aufopferungsmodell“ : die Fachkräfte halten ihr Angebot und das der Einrichtung für qualifiziert, aber leider für wirkungslos. Dem versuchen sie durch ein hohes Maß an persönlichem Einsatz, z.B. durch die Herstellung von Nähe und ständige Verfügbarkeit entgegenzuwirken; wobei sie sich selbst aber permanent überfordern. Diese Modell ist deshalb hoch riskant bezüglich eines professionellen burn out. Das „Servicemodell“ ist gekennzeichnet: durch eine strukturelle Distanz zu den KlientInnen ein hohes Maß an Überzeugung über Qualität und Effektivität des eigenen Angebots und das der Einrichtung Die Fachkräfte definieren sich als DienstleisterInnen, die Leistungen vermitteln und andere Ressourcen (z.B. hilfreiche soziale Netzwerke) erschließen helfen. die Motivation der KlientInnen wird vorausgesetzt, was bestimmte KlientInnen aber von vornherein ausgrenzt. Das favorisierte „Passungsmodell“ integriert alle Vorteile und minimiert alle Nachteile der bisher dargestellten Modelle: Das eigene Angebot wird auf den partizipativ ermittelten Bedarf der KlientInnen zugeschnitten. Ausgehend, dass sich Motivation erst im Verlauf einer Hilfe entwickeln kann, aber die KlientInnen als Handelnde und nicht als pure Opfer von Verhältnissen definiert werden. Es werden prinzipiell Ressourcen unterstellt, die möglicherweise aber erst erschlossen bzw. gestärkt oder erst einmal deutlicher in den Wahrnehmungshorizont der KlientInnen hereingeholt werden müssen. Es wird auch eine empathische Nähe zu den KlientInnen hergestellt, dabei wird aber auf die eigenen Ressourcen und die der Einrichtung geachtet. Kriterien zur Differenzierung: Klientenbild Motivationsorientierung Einschätzung der Qualität des Arbeitgebers Einschätzung der Wirkung

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